meHR-Trends: #2 Prepare

Mit Kompetenzaufbau Beschäftigungsfähigkeit sichern

Unsere VUCA Welt (VUCA steht für "Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity”), die digitale Revolution und gesellschaftlichen Trends bringen massive Veränderungen mit sich. Zahlreiche Jobs verändern sich erheblich, mehr noch, viele klassische Berufsbilder lösen sich gänzlich auf. Und hier reden wir nicht nur über Berufe wie den Straßenbahnführer oder Busfahrer, wenn zukünftig der öffentliche Personennahverkehr mit autonomen Fahrzeugen unterwegs ist oder aber die Mitarbeiter an der Kasse, wenn im Supermarkt verstärkt auf "self checkouts" gesetzt wird. Auch vor hochqualifizierten Jobs, wie z. B. dem Rechtsanwalt, macht die Digitalisierung keinen Halt. So werden Legal-Tech Verfahren die Zahl der benötigten Juristen aller Voraussicht nach deutlich reduzieren und dies nicht erste mittelfristig: die Veränderungszyklen werden hier dramatisch an Geschwindigkeit gewinnen. Schon Ende 2015 wurde das durchschnittliche Substituierbarkeitspotenzial für verschiedene Berufsfelder sehr hoch abgeschätzt. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit (IAB) schätzte für "Fertigungsberufe" die Subsituier-barkeit durch weitere Automatisierung mit mehr als 70 % am höchsten ab. In allen anderen Berufsegementen liegt das gewichtete, durchschnittliche Subsituierbarkeitspotenzial unter 50 %.
Die fortschreitende Digitalisierung macht vor keiner Branche und keinem Berufsbild halt. In Folge ändern sich die Anforderungen nicht nur an die Kapazitäten, vor allem auch an die benötigten Kompetenzen und Fähigkeiten.

Konsequenzen

Der BPM leitet draus ab, dass Personaler den zunehmend hohen Anforderungen des Business mit weniger, aber gut qualifizierten Mitarbeitern begegnen müssen. Ziel der Personaler muss es daher sein, über vorausschauenden Kompetenz-aufbau eine langfristige Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter sicherzustellen.  
Das können wir nur unterstreichen. Wir empfehlen aber, neben der Forderung nach neuen Qualifizierungsoffensiven, das Thema breiter und aus Sicht der Fachbereich zu denken.
Die Antwort für einen Fachbereich, der ein Komptenz-Gap hat, muss nicht immer Recruiting oder Qualifizierung heissen. Das Team vor Ort braucht zum einen Unterstützung dabei, die geforderten Kompetenzen schnell verfügbar zu haben. Zum anderen kann HR methodisch unterstützen, den zukünftigen Bedarf an organisationalen Kompetenzen mit mehr Vorlauf analysieren zu können.

Für HR heisst dass: Ressourcen-Management ist DER neue Kernprozess. Woher wir die Ressourcen beschaffen, ist zweitrangig. Ob wir intern deutlich flexibler werden und sehr kurzfristig aus anderen Bereichen, ja vielleicht sogar anderen Standorten und Landesgesellschaften KollegInnen herbeischaffen können, oder gar die Unternehmensgrenzen durchlässiger gestalten und über neue Beschäftigungsverhältnisse, Partnerschaften mit Kunden, Zulieferern, Hochschulen etc. temporär Ressourcen verfügbar machen: kreative Lösungen sind gefordert, um jederzeit liefern zu können. Als HR haben wir weitere - zugegebenermaßen indirekte - Hebel: AgileOrganisationsformen machen es einfacher, Kapazitäten flexibel einzusetzen. Starre Organisationseinheiten, bei denen jeder Wechsel eine mitbestimmungspflichtige organisatorische Maßnahmen darstellt, sind nicht gerade förderlich für ein flexibles Ressourcen-Management oder eine effizientes Personalmanagement. 

Für die Ausgestaltung eines wirksamen Ressourcen Management müssen HR und Fachbereiche gemeinsam aktiv werden:
Es beginnt mit dem Workforce Planning, das nur gemeinsam erfolgreich umgesetzt werden kann. Workforce Planning hat zwei wesentliche Dimensionen: Demand & Supply. Der Demand, der Bedarf an Kompetenzen und Kapazitäten kann federführend nur durch den jeweiligen Fachbereich geplant werden, HR unterstützt methodisch und sollte daher auch sattelfest in den Diskussionen zu Geschäftsmodellveränderungen und technischen Entwicklungen sein. Als Strategic Partner kann sich HR hier nur dann positionieren, wenn substanzieller Mehrwert in der Diskussion um die zukünftige Ausgestaltung der Organisation geboten wird und wir die Methoden des strategischen Managements mindestens so gut beherrschen wie unsere internen Kunden.
Die Supply-Seite, die Deckung des Bedarfes mit den richtigen Profilen, liegt dann zumeist federführend bei HR.
Im Strategie- und Organisationsentwicklungsprozess gewinnt HR, wenn es Veränderungen durch Innovationen frühzeitig erkennt, eng begleitet und frühzeitig die personelle Umsetzbarkeit der relevanten Veränderungen validiert. 
Über eine enge Begleitung der Fachbereich, insbesondere durch ein Sparring von Führungskräften und People Leads, kann eine erfolgreichere Aktivierung vorhandener Potenziale gelingen. Neue Formate, die veränderungswilligen Mitarbeitenden früh Sichtbarkeit verschaffen und Eigenverantwortung fördern, sind gefragt. Sie helfen, dass sich die Beschäftigten mehr zutrauen und es erlebbar wird, welche Zufriedenheit daraus gezogen werden kann, neue Herausforderungen gemeistert, das kalte Wasser durchschwommen zu haben. Das Verlassen der Komfortzone erreichen wir nicht durch Appelle, wir sind als HR gefordert, motivierende, aktivierende Umgebungen zu schaffen.

Stehen wirklich radikale Veränderungen an, liegen die Lösungen nicht auf der Hand. Zielführende Kochrezepte gibt es nicht, wenn das Menü noch nicht feststeht.
Hier kann es hilfreich sein, geschützte Räume zu schaffen, um Neues im überschaubaren Rahmen ausprobieren zu können. Mit unserem 'HR-Lab' unterstützen wir dabei, gänzlich neue Wege gemeinsam mit HR, Fachbereich und Mitbestimmung auszuprobieren. Wie führen und vergüten wir z. B. eine Kollegin, die morgen in einem Pilotprojekt gänzlich Neues erprobt, unbekannte Wege geht, dafür ihre sichere Position verlässt und im nächsten Jahr kaum Kontakt zu ihrer Vorgesetzten haben wird? Wagen wir mehr Experimente, ohne dass das Risiko einseitig von den betroffenen KollegInnen getragen wird. 

Quellen: 

• Bundesverband der Personalmananager (BPM), 01/2020, Autoren der Studie die Präsidiumsmitglieder des BPM. 
• https://www.bpm.de/meldungen/die-7-hr-trends-2020-aus-sicht-des-bpm 
• Dengler Katharina; Matthes, Britta; 2015: Folgen der Digitalisierung für die Arbeitswelt. Substitueirbarkeitpotenziale von Berufen in Deutschland, IAB-Forschungsbericht 11/2015
• Bild: lizensiert über adobe stock (#189727378)

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