meHRdigital: #3.1 Für welche HR-Prozesse ist denn nun die Digitalisierung besonders relevant?

Nicht Technik alleine entscheidet über den Erfolg der Optimierung von HR - es benötigt ein gewisses „Digital Mindset“, um die Welten HR und IT erfolgreich zusammenzuführen!

Unsere Blogreihe meHRdigital hat sich bereits breit mit den Themen beschäftigt, die rund um die Digitalisierung relevant sind. Wir hoffen es ist deutlich geworden, dass Haltung, Neugierde und Experimentierfreudigkeit Hand in Hand mit guter Software gehen müssen.
Auch verschiedene technische Tools sind bereits behandelt worden.  

Mit dem nun beginnenden dritten Kapitel wollen wir detaillierter einzelne HR-Prozesse betrachten und jeweils erörtern, welche Möglichkeiten die Digitalisierung hier bietet und welche Besonderheiten wir zu berücksichtigt empfehlen.

Mit diesem Einführungskapitel zum dritten Abschnitt geben wir einen Überblick zu HR-Prozessen, die wir mit den folgenden Beiträgen dann weiter detaillieren.

Übersicht zu den HR-Prozessen 

HR-Prozesslandkarten gibt es zahlreiche, zudem immer häufiger die Diskussion, ob denn Prozesslandkarten überhaupt eine sinnvolle Gliederungssystematik darstellen, ob nicht Aufgabenbündel oder ein „kundenzentrierter Produktkatalog“ die sinnvolleren Varianten wären. Die Diskussion hierzu ist so spannend, dass wir ihr sicherlich auch noch einen eigenen meHRsalz Blogbeitrag widmen werden, denn gerade zur Vermittlung des HR Angebotes an die Nutznießer sind andere Systematiken besser geeignet. 
Zur Diskussion sinnvoller IT-Tool-Unterstützung bleiben wir aber bei einer einfachen Prozesslandkarte, denn gerade in der end-to-end Automatisierung und Unterstützung von Prozessen liegt häufig großer Nutzen von Digitalisierung und IT-Tools.

Verschiedene HR-Prozesskategorien profitieren sehr unterschiedlich von der Digitalisierung. Oftmals steht der Effizienzgewinn im Lastenheft, z. B. durch Automatisierung und Vermeidung von Medienbrüchen. Doch auch die Steigerung des Nutzererlebnisses sowie die Schaffung vollkommen neuer Funktionalitäten durch künstliche Intelligenz, maschinellem Lernen und Advanced Analytics gilt es zu prüfen. Hier sind wir auf die verschiedenen Nutzenaspekte bereits eingegangen.  

Schauen wir uns eine einfache HR Prozesslandkarte an: 

Im ersten Cluster der hier zur Illustration dienenden, stark vereinfachten Prozesslandkarte finden wir Abläufe, die die strategischen Ausrichtung und Ausgestaltung des Personalkörpers im Unternehmen beeinflussen. Auch wenn diese Abläufe zumeist nicht im Hauptfokus von Digitalisierungsprojekten stehen, lohnt sich ein intensiverer Blick. Die strategische Ausrichtung bestimmt maßgeblich auch die Haltung der Personalarbeit zur Digitalisierung.
Einige Abläufe hier sind auch auf entsprechende Tools angewiesen. Eine strategische Personalplanung lässt sich zwar mit auch an der Plantafel entwerfen, oder mit IT Bordmitteln wie einem Tabellenkalkulationsprogramm umsetzen, ab einer gewissen Komplexität, bedingt durch Anzahl von Mitarbeitenden, Standorten und Legaleinheiten, sind hier jedoch schnell Grenzen erreicht.
Prozesse des Change- und Kulturmanagements und der Kommunikation profitieren ebenfalls sehr stark von neuen Möglichkeiten der Digitalisierung. Effizienzen stehen dabei nicht im Vordergrund, wohl aber neue Möglichkeiten, schnell und unkompliziert qualitative Daten zu gewinnen, den „Puls“ der Organisation fühlen zu können durch ad hoc puls checks, attraktive Feedback-Systeme und breite Kommunikations- und Beteiligungskanäle. 
Die Erarbeitung und Ausrichtung auf die HR-Strategie kann von Tools wie social Intranet, Kollaborationsplattformen oder KPI-Dashboards profitieren, braucht aber vor Allem die richtige Haltung und eine digitale Perspektive als innerer Teil.

Die HR Kernprozesse sind daher so relevant für die Digitalisierung, da sie viele und besonders intensive Touchpoints mit externen Kandidaten und Kandidatinnen sowie den Mitarbeitenden, meist mit mehreren Beteiligten im Prozess haben. Bei diesen Prozessen wird Personalarbeit für die Betroffenen besonders erlebbar, zumeist besteht ein persönliches Interesse, ein „life event“ (wie z. B. die eigenen Hochzeit) oder ein „work event“ (wie z. B. die Beförderung, einhergehend mit einem Bereichswechsel). In beiden Fällen müssen Daten angepasst und ggf. Folgeprozesse ausgelöst werden. 
Wie sinnvoll es ist, die Touchpoints der Personalarbeit intensiv zu analysieren und entsprechend zu optimieren, haben wir im Teil EmployeeExperience dieser Reihe bereits ausgeführt.

Effizienzen sind auch bei den HR Kernprozessen Thema, allerdings eher indirekt. Manuelle Tätigkeiten können reduziert, Medienbrüche vermieden, die Datenqualität gesteigert und so Nacharbeiten reduziert werden, diese Faktoren betrachten wir allerdings mit den transaktionalen Service Prozessen wie der Datenpflege und dem Dokumentenmanagement. Die Musik spielt in Sachen Digitalisierung der HR Kernprozesse in neuen Nutzererlebnissen und gänzlich neuen Möglichkeiten, qualitative Personaldaten zu nutzen, um vorausschauend zu besseren Personalentscheidungen zu kommen. 
Dies werden wir an einigen Prozessen dieses Clusters beispielhaft detaillieren, unser nächster Blogbeitrag wird dafür das Recruiting und Onboarding genauer unter die Lupe nehmen.
Die Auswertungsmöglichkeiten werden immer besser. Karrierepfade lassen sich analysieren. Es lässt sich auswerten, welche Vorerfahrungen und Skillprofile besonders hilfreich sind, um in einer bestimmten Jobfamilie Karriere zu machen, welche Faktoren zu Bindung führen und welche Positionen ggf. auch „Senken“ für einen Karrierepfad sind, also Jobs, aus denen sich Mitarbeitende nur selten weiterentwickeln. Viele solcher Auswertungen sind auch mit einer anonymisierten Datenbasis möglich, es geht nicht um die personenbezogenen Daten der einzelnen Mitarbeiterin / des einzelnen Mitarbeiters, sondern um die Mustererkennung in der Organisation.  

Die operativen HR Service-Prozesse profitieren sehr stark von der Digitalisierung. Ein gut gepflegtes Organisationsmanagement ist die Basis für eine Vielzahl von HR-Abläufen. Es geht nicht nur darum, die disziplinarischen Reportingstrukturen abzubilden (was sehr wichtig ist für das Funktionieren von digitalen Workflows), sondern auch, weitere wichtige Daten zu Positionen für alle Prozesse zur Verfügung zu stellen. Zugehörigkeit zu Job-Familien, Gradinginformationen, Kompetenz-Soll-Anforderungen sind nur einige Daten, die viele weitere Funktionalitäten ermöglichen. Das Organisationsmanagement kann auch als Basis für ein organisationsweites Identity Management genutzt werden. Berechtigungen zu IT-Systemen, eMail-Adresse, Ausweiserstellung und Zutrittskontrolle können erst dann scharf geschaltet werden, wenn die Person im System angelegt und einer Position zugeordnet ist. darüber kann dann auch sichergestellt werden, dass bei Austritt aus der Organisation sämtliche Rechte entzogen und auch Userlizenzen in anderen Systemen abgemeldet werden. Nicht selten ist zu beobachten, dass Unternehmen noch für Nutzer Lizenzgebühren zahlen, die lange schon die Organisation verlassen haben.

Bekannt im Datenmanagement sind mittlerweile SelfService Prozesse. Zu Beginn der Digitalisierung in HR wurden hier große Nutzenpotenziale gesehen. Wenn Mitarbeitende ihre Adressänderung oder neue Bankverbindung selber pflegen können, mag das auf den ersten Blick die HR Sachbearbeitung entlasten, große Hebel liegen hier allerdings nicht im einzelnen Vorgang. Zum einen ist das Mengenvolumen dieser Art von Datenänderungen eher geringer, zum andern benötigt eine Person, die eine solche Änderung nur alle paar Jahre vornimmt, hierfür deutlich länger als ein geschulte Service-Kraft, deren Tagesgeschäft dies darstellt. 
Spannend wird diese Art der Digitalisierung zum Einen durch eine große Vielfalt an Prozessen und zum Anderen beim Neudenken dieser. Denn oft können gerade auch diese "einfachen" Prozesse auf die Kultur im Unternehmen einzahlen. Denkt beispielsweise daran, wie anders es sich anfühlt, ob eine Führungskraft einen Urlaubsantrag genehmigen muss und damit die Verantwortung für die Urlaubskoordination übernimmt, oder aber die Mitarbeitenden eigenverantwortlich ihren Urlaub nehmen und  damit dann auch in der Verantwortung stehen, dass Vertretungen im Team organisiert sind.

Andere Daten sind ohne Self-Service allerdings kaum aktuell zu halten. Lange galten Selbsteinschätzungen zu Skill- und Kompetenzdaten als nicht valide, Mitarbeitende würden sich im Self Service deutlich zu positiv einschätzen, um so in den Genuss von Vorteilen zu kommen. Empirische Studien zeigen jedoch, dass von einer solch allgemeinen Tendenz nicht ausgegangen werden kann. Peer-Einschätzungen fallen z. B. zumeist deutlich positiver aus, als Selbsteinschätzungen (nach Schuler, 2006). Durch Training und Sensibilisierung für Selbsaufmerksamkeit kann die Validität von Kompetenz-Selbsteinschätzungen zudem mit wenig Aufwand stark gesteigert werden (nach Braun, 2003).
Nachfolgeplanung, Projektstaffing und Einsatzplanung gewinnen stark, wenn Mitarbeitende ihre Präferenzen angeben können und es spürbar wird, dass mit diesen Daten auch gearbeitet wird, es Rückmeldung zu Aktualisierungen gibt oder man „auf dem Schirm“ ist, als Folge der Eingabe von Daten, die man über sich selbst preisgegeben hat. 
In komplexeren Organisationen helfen „Expertfinder“, die internen „Gelben Seiten“ einfach Kolleginnen und Kollegen auffinden zu können, die zu konkreten Problemen schnell und kollegial weiterhelfen können. Auch die Self-Service-Datenpflege ist somit eher ein Enabler für effektive Prozesse denn "nur" ein Effizienzhebel.

Eine Entgeltabrechnung ohne IT-System ist heute kaum noch vorstellbar, sei es selber betrieben, durch einen externen Provider bereitgestellt oder aber vom Outsourcingpartner genutzt und damit für den Kunden nahezu irrelevant. 
Der Digitalisierungsgrad bzw. der Reifegrad der Anwendung unterscheidet sich aber auch hier teilweise gewaltig, selbst zwischen Organisationen, die für die Aufgabe scheinbar das gleich Tool anwenden.
Oftmals erleben wir, dass gerade in der Entgeltabrechnung die technischen Möglichkeiten, die die Systeme bieten, nicht vollumfänglich genutzt werden.

Auch wenn namhafte Abrechnungstools im Einsatz sind, erleben wir häufig, dass die Prozesse durch Excel-Prüfroutinen begleitet werden, da man dem Ergebnis „der Maschine“ nicht so richtig traut. Ist die Einrichtung nicht gewissenhaft erfolgt und die Schulung, bzw. ein Retraining bei Neuerungen im System oder Wechsel der Sachbearbeiter nicht intensiv genug ausgefallen, kann man den Mitarbeitenden der Entgeltabrechnung keinen Vorwurf machen. 

Die Anwendungsmöglichkeiten im HR-Reporting und die Analysemöglichkeiten der HR Daten steigen mit weiterer Digitalisierung gewaltig. Diesem Thema werden wir in unserer meHRdigital Blog Reihe ebenfalls einen eigenen Beitrag widmen.  

Verbleiben noch die Abläufe der HR-Supportprozesse: 
Auch hier finden sich mannigfaltige Nutzenpotenziale. Die Digitalisierung bietet komplett neue Zugangskanäle zur Personalarbeit. Nicht nur die bereits für Datenpflegen und Integration in workflows sinnvollen Self-Services sind hier zu nennen. Immer ausgereifter werden Chat-Bot Funktionalitäten als neue Kommunikationsmöglichkeit. In frühen Stadien wurden diese oft belächelt oder waren sogar Quelle für echte Verstimmung der Anwender, wenn die Serviceseiten eines Dienstleisters nur animierte Figürchen zeigen, die leider nie das Anliegen des Anwenders richtig verstehen.
Doch mittlerweile sind die Systeme so gut geworden, dass – je nach Anwendungsfall – ein echter Mehrwert entstehen kann. Mitarbeitende können auch abends zu Hause auf dem Sofa Prozesse anstoßen, ohne einen HR’ler erreichen, oder sich durch verzweigte Menüs kämpfen zu müssen. Der Prozess zum Erhalt eines Arbeitgeberzuschusses zu einer Bildschirmarbeitsplatzsehhilfe ist ein solches Beispiel. Der Fachbegriff mag gut geeignet für ‚hangman‘ sein, im allgemeinen Sprachgebrauch ist er nicht gängig. Ein gut aufgesetzter Chatbot „versteht“ auch die Anfrage nach einer Brille, stellt ggf. verschiedene Optionen vor (bspw. wenn in der Produktion das Tragen einer Schutzbrille notwendig ist) und teilt dann nicht nur mit, was zu tun ist, sondern führt den Antragssteller gleich durch den online Berantragungsprozess. Dies ist von Vorteil für Beide: Mitarbeitende können orts- und zeitunabhängig solche Themen anstoßen, HR wird mit der operativen Durchführung überhaupt nicht belastet und muss hierfür keine Kapazitäten zur Verfügung stellen. 
Einen der größten Effizienzhebel sehen wir in der Nutzung eines integrierten Dokumentenmanagement-Systems. Die meisten Organisationen nutzen mittlerweile digitale Personalakten. Oftmals wurden aber lediglich die bisherigen Papierakten gescannt und liegen jetzt als elektronische Dokumente vor. 
Effizienzen stecken insbesondere in der Dokumentenerstellung. So gut wie die meisten HR-IT Systeme mittlerweile in der Sammlung und Verarbeitung von Daten sind, so dürftig sind oftmals die Möglichkeiten, kundenzentrierte Dokumente erzeugen zu können. Für Bescheinigungen, Ernennungen, Belobigungen, Gehaltserhöhungen, Zeugnisse, aber auch für Abmahnungen, Vertragsänderungen und Kündigungen wird sehr häufig die Textverarbeitung genutzt. Für die verschiedenen Schreiben werden zwar Dokumentenvorlagen gespeichert, in der täglichen Praxis ist aber oft zu beobachten, dass nicht ein neues Dokument auf Basis der Vorlage verwendet wird, sondern das Dokument des letzten vergleichbaren Vorgangs aufgerufen wird und die Daten darin angepasst werden.  

Dieses kleine Beispiel zeigt bereits, dass ein solches Vorgehen nicht nur ineffizient ist, sondern auch potenzielle Fehlerquellen birgt. Werden nicht alle Daten angepasst, ist dies zumindest peinlich, steht z. B. in der Fußzeile noch ein anderer Name. Schlimmer, wenn sich zwischenzeitlich die Vorlage geändert hat und dies durch die Verwendung älterer Schreiben keine Berücksichtigung findet. 
Die Nutzung der Textverarbeitung birgt bei aller Ineffizienz zusätzlich auch große rechtliche Probleme: Mit den gängigen Textverarbeitungsprogrammen können Dokumente zumeist auch lokal zwischengespeichert werden. Der Versand (oftmals auch von Vorversionen zur Prüfung) findet dann häufig per email statt. Somit ist es nicht mehr nachvollziehbar, wo sich Dateien mit personenbezogenen Daten überall befinden. Auf welchen lokalen oder Netzverzeichnissen und in welchen eMail-Postfächern sich Dokumente mit personenbezogenen Daten befinden entzieht sich dann einer zentraler Steuerung. Dem Recht nach der DSGVO, jederzeit Auskunft über alle gespeicherten Daten geben zu können, kann so schon gar nicht mehr nachgekommen werden, Löschverpflichtungen auch nicht. 
Weitere rechtliche Probleme liegen darin, dass Texte durch Beteiligt im Prozess angepasst werden können, ohne dass dies später auffällt. Die Führungskraft, die im Dialog mit dem Mitarbeiter im Aufhebungsvertrag noch eine Kleinigkeit anpasst, ohne ggf. die Folgen abschätzten zu können, meint dies sicherlich gut, fabriziert so aber gegebenenfalls hohe Risiken. Gerade bei umfangreicheren Maßnahmen ist es für HR gar nicht möglich, alle Dokumentrückläufer zu kontrollieren, ob die Texte noch 1:1 der ursprünglichen Version entsprechen. Dies alles sind Gründe dafür, auf ein integriertes Dokumentenmanagement zu setzten. Allen Maßnahmen sind entsprechende Dokumente hinterlegt, die automatisiert mit den Daten der Mitarbeitenden bestückt und dann versendet und archiviert werden. Anpassungen sind nur in dafür explizit freigegebenen Passagen möglich, damit bei aller Standardisierung dennoch eine wertschätzende Individualisierung möglich bleibt. Ersteinrichtung und Pflege solcher Systeme ist mit Aufwand verbunden, dennoch lohnt sich der Einsatz nicht nur durch gesteigerte Rechtssicherheit und Qualität, sondern zumeist auch monetär gerechnet. 

Quellen / Links:

• Braun, Markus W., 2003, „Genauigkeit der Selbsteinschätzung beim Erwerb neuer Kompetenzen in Abhängigkeit von Kontrollmeinung, Erfah- rung, Selbstaufmerksamkeit, Ängstlichkeit und Geschlecht“ 
• Schuler, Patricia, 2006, „Selbst- und Fremdbeurteilung überfachlicher Kompetenzen bei jungen Erwachsenen“

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